蒙牛集團成立于1999年7月，在短短數年時間內，主營業務收入在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一。是什么力量使蒙牛集團如此快速成長？蒙牛集團首席財務官姚同山表示，這主要是因為蒙牛調整了產品結構，淘汰了低附加值產品、增加了高附加值產品。蒙牛并沒有一味地單純強調低成本，而強調的是投入產出效益。

作為中國領先的乳制品供應商，蒙牛專注于研發生產適合國人的乳制品，連續10年位列全球乳業20強。蒙牛成立20年來，已形成了擁有液態奶、冰淇淋、奶粉、奶酪等多品的產品矩陣系列，擁有特侖蘇、純甄、冠益乳、真果粒、優益C、每日鮮語、未來星等拳頭產品。

截至目前，蒙牛在全國建立了38個生產基地，海外新西蘭、印度尼西亞各1個基地，年產能合900多萬噸。其中，于18年11月正式開業的印尼工廠，當地生產當地銷售，為印尼消費者提供世界品質的YoyiC系列產品。工廠從動工到投產僅用了5個月，創造了蒙牛歷史上工廠建設的最快速度。2018年，蒙牛實現收入近700億元，高端UHT奶、低溫酸奶份額保持領先。

2009年7月，中國最大的糧油食品企業中糧集團入股蒙牛，成為蒙牛第一大股東。近年來，蒙牛著力整合全球優勢資源，先后與丹麥Arla Foods（阿拉福茲）、法國Danone（達能）、美國White Wave（白波）、新西蘭AsureQuality（安碩）、美國UC-Davis（加利福尼亞大學戴維斯分校）、新西蘭Massey University（梅西大學）達成戰略合作，快速實現了與國際乳業先進管理水平接軌，并形成了集奶源建設、研發生產及銷售為一體的大型乳制品全產業鏈。規?；?、集約化奶源比例達100%。蒙牛同時是現代牧業集團的最大單一股東。

蒙牛與合作伙伴在美國、法國以及丹麥的研發中心開展全球研發布局，使得蒙牛未來能夠在營養健康食品公司里面能夠有更好的產品提供給中國的消費者。蒙牛先后與30余家高等院校和科研機構建立了合作關系，并承擔中丹兩國農業部牽頭成立的“中丹乳品技術合作中心”這一國家級合作項目在中方的實施工作。

2016年，蒙牛出口產品加工基地通過了國家出口內銷產品“同線同標同質”審核，成為國內首家獲得此認證的乳品企業，這標志著國內乃至國際市場對蒙牛國際化品質的高度認可。蒙牛在海外市場上，也已開發了澳大利亞、新西蘭、新加坡、馬來西亞、印尼、柬埔寨、緬甸、蒙古等近十個海外國，以及中國香港和中國澳門等地區，出口產品包括常低冰三大業態，受到海外市場的認可和好評。

不僅如此，蒙牛還積極參與全球乳業事務，并在其中扮演越來越重要的角色。2018年，蒙牛成為中國—新西蘭商務理事會的中方主席單位。同年，蒙?？偛帽R敏放還當選全球乳制品論壇組織首位中方董事。

不忘初心，牢記使命。多年來，蒙牛集團黨委結合企業自身特點探索和實踐黨建工作做法，充分發揮黨組織和黨員隊伍作用，在“兩學一做”學習教育常態化制度化以及創新黨建工作之路方面進行了不懈地探索與堅持，最終實現為企業發展和轉型升級提供不竭動力。

 乳業是健康中國、強壯民族不可或缺的產業，也是實現“健康中國夢”的必要前提和重要標志。蒙牛致力“以消費者為中心，成為創新引領的百年營養健康食品公司”，并著力提升品牌能力、銷售能力、數字化能力、研發創新能力、高效營運能力、組織保障能力，推動高質量、高水平發展，以更優質的產品服務國民健康，為提振中國乳業當好“排頭兵”。

面臨挑戰：

• 在企業急速擴張之下, 各子公司信息數據收集、整合時效性低，集團化報表需求突顯；

• “超級營銷”下，市場占有率高，銷售收入提升，利潤卻在下滑；

• 每年，近百種新上市的產品，在產的約170種液態奶產品、二三百種冰淇淋產品，成本數據收集、分配、分析實現品種顆粒度復雜性高。

解決方案：

蒙牛集團總部和下屬生產企業采用金蝶K/3，通過財務、供應鏈、生產、成本等功能模塊的整合應用，實現集團化高速運營。

• 基于生產、倉存的應用，車間必須依據配方和指定的日生產任務量，配置及領用料液。同時將材料對應到使用的成本對象，形成單品成本的直接材料費用。同時，與財務聯動，實現數據共享，也提升了財務對業務的監控力。

• 根據計件工資或固定崗位工資，還有其他日常費用進行人工成本核算，即依據每條線生產何種產品、需要投入的人員和工時計算。

• 燃料動力費，即耗用的水電氣等。每條生產線上通過水電氣的儀表統計每個產品的燃動用量，再由財務部歸集到單品成本上。而其他共耗性費用，則是在月底核算時，按既定公式和比例分攤到單品中參與單品成本核算。

• 財務部門通過財務管理系統的成本管理模塊，基于上述業務和財務數據，每個月末精細核算出單品成本。

• 應用單品量本利分析，快速而準確地了解產品盈利情況，為銷售定價和產品生產提供決策依據，主動地調整研發、銷售等各環節策略。

應用價值：

下屬生產工廠實現以成本為核心的精細化核算：

• 月底的核算工作和報表編制時間由2周縮短到了3天左右。

• 對下屬生產工廠的庫存、采購、應付款進行監控。

• 做到單品本量利分析，實現成本精細化管理。

• 每個事業部的綜合成本比上年降低了0.9%-1%。

集團總部實現財務集中管理和分析：

• 實現管理報表自動匯總合并，實現內部往來、內部交易、內部投資自動抵銷，提高集團報告的準確性、及時性。

• 管理分析報表的編制時間提前了2-3天。

• 加強資金計劃的申請和審批，提高資金使用的計劃性；實現資金集中管理，提高資金使用效率和安全性。

我們

應用金蝶K/3系統實行全過程監控，涵蓋整個產品生命周期，并不一味地強調低成本，而是對產品的表現進行全面評估，強調的是收益、實效。簡單地說，不是成本低就好，而是要看整個產品在不同生命周期階段的全面展現。 ——蒙牛乳業集團首席財務官 姚同山