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兵團農資:在開放市場經營中盈利 -- 兵團農資的經營模式創新之源
公司簡介: 新疆生產建設兵團農業生產資料供應公司以下稱兵農資。袁隸屬兵團供銷社管理的國有企業。成立于1989年十幾年來,所全體員的共同創業、共同經營。目前已發展為擁有資產規模12.9億元。年銷售額達18億元,連續19年保持盈利業績的大型農資企業,是兵團最大的一家農資流通企業。目前,在全新已用有11個配銷中心、1個復合肥生產基地,2個農膜加工基地、1個4S農機推廣務基地、3個控股公司、1000余個農資連鎖經銷網點。曾先后被評為”中國最大500家服務企業的第103名”、“新疆最大50家批發貿易企業”、“農業部農...

兵團農資,以化肥、農藥、農膜經營為主同時涉及進出口貿易、進出口農機、農副產品、種子等經營項目。面對激烈的市場競爭,以及入世對農資經營帶來的沖擊和挑戰。農資公司從戰略發展的高度出發,2001年起,全面實施"創新工程”,走“打品牌,樹形象;拓市場,建網絡;抓服務,聯三農;求效益,圖發展”的創新之路,先后在全疆主要區域建起了集配送、銷售、服務于體的區域衣資配銷中心和相應的物流配送中心,建立起了直銷網點和特許加盟連鎖經營營體系。農資營銷服務范國已覆蓋兵團13個農業師和174個農牧團場。在全疆13個地()88縣市已形成客戶信賴、用戶滿意、銀行支持的“兵團農資”品牌形象和商業信譽體系。初步完成了“上聯廠家保貨源,中聯區域建網絡,下聯三農穩市場”全新的經營格局。

經營模式的創新

全疆耕地5000余萬畝,兵團占三分之一。在1989年前,全每年20萬噸左右的化肥施用量,而兵團農資僅在兵團各師的化肥供銷量就將近60萬噸。1998,兵團兵資市場經營放開,專營取消。這對于原本有兵團各師為后盾的兵團農資,放開就意味著放棄豐厚的資源,他們必須重新開拓市場,尋找另一片“綠洲”。兵團農資并沒有讓困難更加復雜化,他們認為,找準了定位就是給自己確立了方向,其經營思路就是做差異化。為此,他們確立推廣“兵團農資”品牌、做差異化,特別是以主打品種為主。

兵團農資自2001年起開始實施經營創新工程,開展網絡建設。創新工程開始之初,公司領導便指出,農資流通企業建設經營網絡不應克隆城市模式,應根據自身特點和周邊環境,找出適合自身的發展模式。就新疆地區來說,網絡建設的指導思想應該是植根團場,服務農工。堅持以銷為主,配銷結合的方針不動搖。

新疆的油氣資源比較豐富,特別是烏石化、新化、澤化、遼寧華錦集團等幾個大尿素企業基本上都分布在南疆,也注定了新疆不缺氮肥資源,甚至可以不斷向中部和東部供應。為了避免無效的資源搶奪,兵團農資看準了磷肥這一塊,并利用自身市場和網的優勢,代理云、貴兩地磷肥主產區的主要磷肥廠家的產品供應新疆市場。給新疆這個荒漠中的中的綠洲和田園壓足言營養,他們還配合青海中信國安在新疆推廣硫酸鉀鎂肥。

其次,有了資源,管道不暢通,那就像打不通的”坎兒井”一樣,資源樣不能為我所用。流通企業必須做到下接經銷商,才能保持終端暢通。

為此,多年來,兵團農資始終堅持網絡創新化工程,建立了包括連鎖網絡規劃、配銷中心規、營銷發展方向和戰略在內的一整套措施,如今已經開始有所收獲。他們采取因地制宜、因縣制宜、因區域制宜的方式,結合地域特點,適合建什么網點就建什么網點。他們不搞一刀切,不浪費資源,做到招牌統一、理念統一,并堅持“成熟一個建一個,建一個就服務一方百姓,建一個就打開一市場”。

經過幾年運作,他們逐步建立了牢固的經銷網絡,經銷商層面的網絡逐漸穩定,并且建立淘汰機制,避免了網絡盲目發展。更關鍵的是,通過上連下接模式的操作,兵團農資真正在整體資源的配置和完善上,做到了“上連廠家保資源,中連區域建網絡,下連農戶穩市場”。

以農資銷售為主線,縱向發展,以配銷中心為骨干,實現利潤控制成本的經營理念是兵團農資經銷業績快速增長的重要保證。目前,兵團農資已建成11個配銷中心,已建成網點近千個,其中商務部確認的“萬村干鄉”市場工程網點971,遍布全疆各州縣。在網絡建設上,兵團農資采取低成本擴展的方式,成一個發限一個,發展一個就開辟一方市場,服務一方農民。

探索信息化新模式

隨著兵團農資的規模不斷擴大和市場竟爭的加劇,對集團內部管理和集團整體應變能力的要求越來越高。因此,兵團農資管理層希望在吸取先進的集團性企業的管理經驗的

基礎上,借助整體管理信息化系統的建設,加快構建新疆兵團農資經營與管理的新體制,以提高經濟效益為中心,加強企業管理,防范風險,不斷改善運營狀況,完善業績管理、激勵機制和整個監控體系,使公司的整個管理體系逐步得到全面提升。

2006年,兵團農資考察多家軟件公司,結合自身需要,與新疆博銳眾信金蝶軟件攜手,進行了信息化的調研,方案的確立與實施,兵團農資主要通過如下三個階段完成整體管理體系的提升:

第一階段工作內容:進行資金流、物流信息整合,實現資源協同利用

財務職能由以往的核算型轉變到管理型(集團財務管理系統、預算管理系統)

集團業務管理由門管理轉變為對供應鏈的管理(供應鏈管理系統、分銷管理系統)

通過這一階段的工作,兵團農資實現財務業務一體化。集團明確財務管理架構(模式),這一轉變過程需要兩個階段:一是實現財務核算信息的及時、準確和真實性(其中包含財務業務一體化信息),強化資金監管和財務職能;二是將財務核算信息通過指標分析、決策控制、預算體系、成本、監控、結算控制、信用控制等手段,達到對集團上下經營過程的控制,保證集團經營與管理決策的正確執行,即集團財務由核算型轉變為管理型。

集團內部的部門管理,是形成利益沖突和信息孤島的主要原因。通過部門管理轉變為供應鏈管理,達到強化業務溝通環節管理;強化客戶、人員、部門、物料的信用控制管理;強化價格策略和折扣控制管理冫精確跟蹤物資流向管理、準確評估供應商管理和業務異常預警機制管理。使集團采購、銷售、倉存、配送、服務等業務得到全面提升從而實現集團業務資源的整合。同時,兵團農資根據總體發展戰略和經營管理的需要,改進現行的會計核算和財務報告體系管理。使之能夠為集團高層提供清晰準確的企業運營和分析信息,使集團高層的經營管理決策更加合理、及時,保證兵團農資各項業務的全面、健康發展。

第二階段工作內容:搭建總部與九大配銷中心集中、共享、協調的信息平臺。并將財務業務一體化管理實施范圍擴大到銷售渠道終端。

集團人事管理轉變到戰略人力資源管理(人力資源管理系統;

集團全面的工作流驅動業務,使作業流程全面提速(辦公自動化系統;

財務與業務一體化管理系統擴展到營銷終端網點。

通過這階的工作,將實現集團整體管理信息系搭建與完善,從而進步鞏固前面管理體系改進的成果,使得整個集團的運作保持統一、高效和靈活,全面步入經營管理的現代化。其中:

人力資源管理方面,通過招聘規劃、培訓控制、績效監控、素質評估、薪酬調整、編制控制和考勤控制,實現責任與權利,業績與效益,能力與素質的雙向激勵機制。

辦公自動化管理方面,通過工作流程控制、文檔控制、事務控制、信息控制和時間控制實現知識共享平臺,為建立學習型組織創造基礎條件。

通過對代理、加盟、連鎖店、特約經銷等渠道網點的價格保護和返利政策;配送政策;信用權限等保障各方利益,優化渠道庫存和共享渠道信息,從而建立穩步市場擴張的基石。

第三個階段:實現商業智能分析

集團決策由經驗型向基于價值的理性決策轉變(商業智能分析BI系統)

通過這一階段的工作,實現對企業、市場兩個方向;產品、地區、客戶多緯度;財務

銷售、經營成果多角度;數據、報表、圖示、指標多形式的,全面、準確、即時的反映企業經營與管理狀況,為決策者提供依據價值的決策支持。

項目取得的成績

K/3系統在兵團農資集團公司的應用將企業業務與財務有機的結合在一起。

企業原有的業務與財務分離的情況被改變,K/3系統業務與財務的無縫連接為企業解決了業務財務數據重復錄入的問題,并降低了因其導致可能出現業務財務數據不致的風險;

有兵團農資集團實業特色且符合K/3系統標準的《業務流程規范及K/3系統應用說明書》的形成,規范了兵團農資公司的實際業務運作;

企業人員充分了解了相關工作的流程并熟練的掌握了K/3系統的應用

通過全面詳細的系統培訓使兵團農資集團公司相關人員清楚了新業務流程、加強了相關操作人員對K/3系統軟件的認識,2個月的系統試運行工作中,企業各層人員對K/3系統均有了比較系統和全面的了解,為企業日后的工作打好了堅實的基礎;

為企業理清內部業務、清除不良數據提供了機會和工具

系統初始化前的數據準備工作從某種程度上理清了兵團農資集團公司內部相應的業務,K/3的應用屏蔽了一些不合理的數據錄入和查詢方式,基本掃除了系統中的異常數據,并將為企業日后的運作帶來準確的信息

幫助企業提高了企業分析、預測與決策的能力

K/3系統靈活的數據查詢和功能強大的報表模塊,不僅為企業提供了普通的查詢報表,還為企業提供了報表自定義的方案,企業可以根據自身管理的需要自行定義相關報表,從而為企業預測與決策提供了強有力的工具。

結束語:

如今,兵團農資的農資供銷范國已經覆蓋全疆13個地()、88個縣()和兵團173個團場,兵團農資先后被評為“全國服務企業500強“萬村千鄉市場工程”重點試點企業、“農資連鎖重點企業”以及“國家化肥淡儲承儲先進單位”?!氨鴪F農資”品牌信譽和形象已在全疆農資市場和廣大農民心中悄然樹起,信息化成為企業新的經營模式的基石。


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